Estas son algunas reflexiones que nos surgen a raíz de la lectura del artículo titulado “6 pasos clave para una reforma del Servicio Civil exitosa”
publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través de su Blog
Gobernarte y queremos compartirlas luego del análisis de este interesante
ensayo que esboza 6 consejos prácticos para
una reforma exitosa del Servicio Civil.
Bien, es importante saber que en toda reforma es
necesario el qué (teoría), desde la panorámica filosófica a los fines de tener un punto de arranque o
de partida. Sin embargo, nada hacemos si no tenemos el cómo (pasos y
procedimientos) que nos sirva de metodología para hacer realidad nuestro qué.
Un ejemplo de esto es, precisamente lo que ha estado haciendo República
Dominicana, aplicando un proceso profundo de rediseño de su servicio civil y
así lo demuestra el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en su trabajo titulado “Al servicio del Ciudadano: Una década de Reformas del Servicio
Civil en America Latina (2004-2013)”, donde destaca a RD
en el séptimo (07) lugar del Índice de Desarrollo del Servicio Civil en
Latinoamérica. Todo este posicionamiento a nivel general, coloca a RD al lado
de países de tradición institucional, tales como chile, Costa Rica, etc. Regresando
al tema sobre las reformas al servicio civil,
es necesario dar mi comentario sobre cada uno de estos 6 consejos de
reforma que nos brinda el BID, a saber:
1. Es menester que se produzca ese vínculo fluido en la relación de
coordinación entre el órgano rector del servicio civil y los órganos de control
fiscal. Pongo como ejemplo la RD, donde su ley de Carrera Administrativa (Ley
41-08 de Función Pública), prohíbe el ingreso al servicio de civil de un
servidor cuyo cargo no tenga previsión presupuestaria. De igual manera, como
una forma de evitar el beneficio de dos o más salarios del Estado, establece
que la aceptación de un segundo cargo significa la renuncia automática del
primer puesto, excepto si se trata de la docencia. Todos estos controles los
detecta la Contraloría General de la Republica. Quizás sea una buena práctica
para que otros países la aprovechen.
2. En lo relacionado al diseño
de reformas graduales, si bien es cierto que se deben evitar los parches
reformatorios y lograr mas bien una reforma integral, no menos cierto es que,
en materia de servicio civil estamos hablando de una gestión publica
transversal en todo el Estado y que impacta todas sus estructuras, por lo que
mas que reformas ambiciosas se deben dar pasos seguros y que impacten en
resultados.
3. En cuanto a priorizar la mejora de las prácticas de gestión
de las personas, es
necesario destacar que el marco normativo del servicio civil debe ser
fortalecido a través de las reformas necesarias en la legislación. No obstante,
de nada sirve tener un marco normativo sólido y adaptado a las nuevas
corrientes, si no tenemos de manera
manifiesta la voluntad política de los actores clave en las tomas de
decisiones. Peor aun, si estos cambios legales no han sido interiorizados por
los servidores públicos, por medio de
una cultura abierta al cambio. En otras palabras, una verdadera Gestión
de Cambio no debe desarrollarse a espaldas de los valores que constituyen la
piedra angular del desarrollo humano, entiéndase los servidores públicos como
entes importantes del cambio, lo que se
traducirá en un beneficio a la organización, ya que los cambios deben iniciarse
en el interior de la persona para que sea transmitido a la institución.
4. Fomentar la capacidad
técnica de las áreas responsables por el servicio civil. Aquí la institución rectora del Servicio Civil o Carrera Administrativa,
dependiendo el país, está en la obligación de implementar un programa dirigido
a fomentar las capacidades en los servidores de los otros órganos e
instituciones del Estado. Es decir, no basta con un órgano rector del tema capacitado, este debe instalar esa
capacidad en las demás instituciones de manera que solo tenga que dar
seguimiento a los trabajos y así tener tiempo para ejercer sus funciones de
rectoría.
5. Incrementar los incentivos
políticos a favor de las reformas. En este punto tenemos que tratar el tema que nunca termina, el de las
reformas técnicas vs la voluntad política. Sin duda, la parte técnica necesita
de la parte política pues en esta última descansan las decisiones que impulsan
las grandes reformas. Sin embargo, el político no logra los resultados esperados
sino tiene un equipo técnico de primera línea. En definitiva, debe haber una
sinergia armoniosa entre estos dos aspectos para una reforma exitosa.
6. Promover el aprendizaje. Este
paso se define a si mismo. Este aprendizaje debe ser impulsado por la búsqueda
de la mejora continua y el auxilio de la asistencia técnica de los Organismos Internacionales.
Geovanny Vicente Romero.
Abogado, Politólogo y Académico.
Presidente CPDL-RD
Centro de Políticas Públicas, Desarrollo y Liderazgo CPDL-RD @cpdlrd
Comparto el artículo original. Muy interesante:
http://blogs.iadb.org/gobernarte/2014/11/20/reformando-el-servicio-civil-la-importancia-del-como-y-solo-del-que/#comment-1847
6 pasos clave para una reforma del Servicio Civil exitosa
La importancia del cómo y no sólo del qué
Por Juan Carlos Cortazar
Creative Commons
Con frecuencia se piensa que la clave para impulsar las reformas del servicio civil –como de cualquier otra área de la gestión de gobierno- consiste en tener buenas ideas, es decir, propuestas de política claramente definidas, adecuadas para resolver los problemas y disponibles con la oportunidad necesaria.
Es innegable que ello es central. Sin embargo, la centralidad que solemos poner en el contenido de las reformas puede soslayar otra dimensión tan importante aunque tal vez menos evidente: el cómo de las reformas.
Contar con una estrategia adecuada para que las reformas cobren impulso –es decir, asciendan dentro de la agenda de prioridades de los gobernantes- y no queden en el camino antes de llegar a su meta, es una dimensión que requiere ser pensada, discutida y planificada. Sin ello, las mejores ideas pueden simplemente terminar en nada.
El reciente estudio Al servicio del ciudadano. Una década de reformas del servicio civil en América Latina, elaborado por el BID, propone un conjunto de lecciones sobre las estrategias de reforma. Ellas fueron identificadas a partir del estudio de procesos de reforma en siete países de la región (Chile, Perú, Uruguay, Paraguay, República Dominicana, Costa Rica y Honduras), focalizados en tres áreas específicas: la profesionalización de los directivos, la introducción de garantías contra la politización y el mejoramiento de la gestión de las compensaciones.
Revisemos rápidamente este conjunto de lecciones.
1. Promover la cooperación entre la entidad rectora del servicio civil y las instituciones fiscales. Es casi imposible impulsar una reforma en contra de las prioridades fiscales. Dado el elevado peso que el servicio civil tiene en el gasto público, cualquier reforma tiene un efecto fiscal que los gobernantes sin duda toman en cuenta al momento de las decisiones. Evitar el veto a las reformas dado su posible impacto fiscal –el que muchas veces, además, no está claramente establecido- es un paso clave para cualquier esfuerzo reformador. Las coaliciones reformadoras debieran por ello incluir siempre a los principales actores vinculados a la gestión de las finanzas públicas o, por lo menos, tenerlos como aliados.
2. Diseñar reformas graduales. Es difícil vencer la tentación de encontrar la gran solución a todos los problemas, o incluso sólo a los principales, que afectan al servicio civil. La gradualidad en el diseño e implementación de las reformas, focalizándose en unos problemas primero y otros después, es clave. Ello no sólo porque los problemas son demasiado complejos para enfrentarlos de manera conjunta, sino porque existen limitaciones técnicas y políticas para enfrentarlos. Gradualidad no debiera ser sinónimo de desorden o mirar sólo el corto plazo: se trata de elaborar una ruta de reforma donde las diversas piezas se desplieguen en el mediano plazo, aunque tal vez se tenga claridad y acuerdo sólo sobre las iniciales.
3. Priorizar la mejora de las prácticas de gestión de las personas. Pensar que con el cambio de las normas y reglamentos es suficiente es claramente ingenuo: las prácticas no cambian sólo por decreto. Sin embargo, son las prácticas de las organizaciones y personas las que impactan en el bienestar de los ciudadanos. Buena parte de los esfuerzos de reforma se plantean una importante modificación del marco normativo como paso indispensable y, a veces, primero. El riesgo de esta opción consiste en que el respaldo político y la capacidad técnica se agoten en el esfuerzo normativo, sin quedar capacidades suficientes para impulsar su aplicación efectiva, es decir, para cambiar las prácticas. Es mejor poner énfasis en qué prácticas son las que deben mejorarse para, a partir de ello, determinar cuáles cambios normativos son realmente necesarios.
4. Fomentar la capacidad técnica de las áreas responsables por el servicio civil. Mejorar un sistema tan complejo como el servicio civil requiere de importantes capacidades técnicas. Sin una entidad central que congregue capacidades para el diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación de políticas, es muy poco probable que los esfuerzos de reforma lleguen a sus metas. Desarrollar capacidades descentralizadas, en los ministerios u entidades donde trabajan los servidores públicos, es también un paso decisivo.
5. Incrementar los incentivos políticos a favor de las reformas. Es difícil lograr que los gobernantes arriesguen capital político en reformas complejas, de largo plazo y con resultados no siempre visibles para los electores. Sin embargo, el apoyo político es fundamental no sólo al inicio del proceso, sino también durante la larga implementación de las medidas de reforma. Incrementar los incentivos que los políticos tienen para apoyar las reformas puede lograrse construyendo coaliciones pro reforma con actores dentro y fuera del gobierno, vinculando estrechamente las reformas a otras prioridades de la agenda gubernamental y movilizando a la opinión pública.
6. Promover el aprendizaje. Controlar el miedo al error es difícil en el mundo público. Sin embargo, la implementación de reformas complejas como las del servicio civil está siempre expuesta a equivocaciones, demoras y desvíos. El problema consiste en que las capacidades para minimizar dichos errores suelen desarrollarse en el ejercicio mismo de la implementación y no antes. Por ello, es recomendable dejar espacio suficiente para el aprendizaje por parte de las entidades responsables, es decir, para el ensayo, el reconocimiento del error y la mejora continua.
Sobre el autor
Juan Carlos Cortázar Velarde es Especialista Líder en Modernización del Estado en la División de Capacidad
Institucional del Estado del BID. Cuenta con amplia experiencia profesional en el diálogo con autoridades gubernamentales, en la elaboración de proyectos de reforma y de política pública, así como también en la gestión pública directa y la implementación de programas. Sus áreas de especialización incluyen temas como la reforma del sector público, la gerencia pública, el desarrollo institucional, la gestión de recursos humanos y de programas de formación de funcionarios públicos, y la reforma y gestión de programas sociales. Es profesor del Magíster en Gestión y Políticas Públicas de la Universidad de Chile y del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y cuenta con experiencia en investigación académica en temas relacionados con la gestión pública, la modernización del Estado y la implementación de políticas públicas. Es Licenciado en Sociología por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magíster en Gestión y Políticas Públicas por la Universidad de Chile, y cuenta con estudios de doctorado en Public Management en la London School of Economics and Political Science (LSE).
Institucional del Estado del BID. Cuenta con amplia experiencia profesional en el diálogo con autoridades gubernamentales, en la elaboración de proyectos de reforma y de política pública, así como también en la gestión pública directa y la implementación de programas. Sus áreas de especialización incluyen temas como la reforma del sector público, la gerencia pública, el desarrollo institucional, la gestión de recursos humanos y de programas de formación de funcionarios públicos, y la reforma y gestión de programas sociales. Es profesor del Magíster en Gestión y Políticas Públicas de la Universidad de Chile y del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y cuenta con experiencia en investigación académica en temas relacionados con la gestión pública, la modernización del Estado y la implementación de políticas públicas. Es Licenciado en Sociología por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magíster en Gestión y Políticas Públicas por la Universidad de Chile, y cuenta con estudios de doctorado en Public Management en la London School of Economics and Political Science (LSE).
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