6 pasos clave para una reforma del Servicio Civil exitosa

La importancia del cómo y no sólo del qué

Por Juan Carlos Cortazar

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Con frecuencia se piensa que la clave para impulsar las reformas del servicio civil –como de cualquier otra área de la gestión de gobierno- consiste en tener buenas ideas, es decir, propuestas de política claramente definidas, adecuadas para resolver los problemas y disponibles con la oportunidad necesaria.

Es innegable que ello es central. Sin embargo, la centralidad que solemos poner en el contenido de las reformas puede soslayar otra dimensión tan importante aunque tal vez menos evidente: el cómo de las reformas.

Contar con una estrategia adecuada para que las reformas cobren impulso –es decir, asciendan dentro de la agenda de prioridades de los gobernantes- y no queden en el camino antes de llegar a su meta, es una dimensión que requiere ser pensada, discutida y planificada. Sin ello, las mejores ideas pueden simplemente terminar en nada.

El reciente estudio Al servicio del ciudadano. Una década de reformas del servicio civil en América Latina, elaborado por el BID, propone un conjunto de lecciones sobre las estrategias de reforma. Ellas fueron identificadas a partir del estudio de procesos de reforma en siete países de la región (Chile, Perú, Uruguay, Paraguay, República Dominicana, Costa Rica y Honduras), focalizados en tres áreas específicas: la profesionalización de los directivos, la introducción de garantías contra la politización y el mejoramiento de la gestión de las compensaciones.

Revisemos rápidamente este conjunto de lecciones.

1.       Promover la cooperación entre la entidad rectora del servicio civil y las instituciones fiscales. Es casi imposible impulsar una reforma en contra de las prioridades fiscales.  Dado el elevado peso que el servicio civil tiene en el gasto público, cualquier reforma tiene un efecto fiscal que los gobernantes sin duda toman en cuenta al momento de las decisiones. Evitar el veto a las reformas dado su posible impacto fiscal –el que muchas veces, además, no está claramente establecido- es un paso clave para cualquier esfuerzo reformador. Las coaliciones reformadoras debieran por ello incluir siempre a los principales actores vinculados a la gestión de las finanzas públicas o, por lo menos, tenerlos como aliados.

2.       Diseñar reformas graduales. Es difícil vencer la tentación de encontrar la gran solución a todos los problemas, o incluso sólo a los principales, que afectan al servicio civil. La gradualidad en el diseño e implementación de las reformas, focalizándose en unos problemas primero y otros después, es clave. Ello no sólo porque los problemas son demasiado complejos para enfrentarlos de manera conjunta, sino porque existen limitaciones técnicas y políticas para enfrentarlos. Gradualidad no debiera ser sinónimo de desorden o mirar sólo el corto plazo: se trata de elaborar una ruta de reforma donde las diversas piezas se desplieguen en el mediano plazo, aunque tal vez se tenga claridad y acuerdo sólo sobre las iniciales.

3.       Priorizar la mejora de las prácticas de gestión de las personas. Pensar que con el cambio de las normas y reglamentos es suficiente es claramente ingenuo: las prácticas no cambian sólo por decreto. Sin embargo, son las prácticas de las organizaciones y personas las que impactan en el bienestar de los ciudadanos. Buena parte de los esfuerzos de reforma se plantean una importante modificación del marco normativo como paso indispensable y, a veces, primero. El riesgo de esta opción consiste en que el respaldo político y la capacidad técnica se agoten en el esfuerzo normativo, sin quedar capacidades suficientes para impulsar su aplicación efectiva, es decir, para cambiar las prácticas. Es mejor poner énfasis en qué prácticas son las que deben mejorarse para, a partir de ello, determinar cuáles cambios normativos son realmente necesarios.

4.       Fomentar la capacidad técnica de las áreas responsables por el servicio civil. Mejorar un sistema tan complejo como el servicio civil requiere de importantes capacidades técnicas. Sin una entidad central que congregue capacidades para el diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación de políticas, es muy poco probable que los esfuerzos de reforma lleguen a sus metas. Desarrollar capacidades descentralizadas, en los ministerios u entidades donde trabajan los servidores públicos, es también un paso decisivo.

5.       Incrementar los incentivos políticos a favor de las reformas. Es difícil lograr que los gobernantes arriesguen capital político en reformas complejas, de largo plazo y con resultados no siempre visibles para los electores. Sin embargo, el apoyo político es fundamental no sólo al inicio del proceso, sino también durante la larga implementación de las medidas de reforma.  Incrementar los incentivos que los políticos tienen para apoyar las reformas puede lograrse construyendo coaliciones pro reforma con actores dentro y fuera del gobierno, vinculando estrechamente las reformas a otras prioridades de la agenda gubernamental y movilizando a la opinión pública.

6.       Promover el aprendizaje. Controlar el miedo al error es difícil en el mundo público. Sin embargo, la implementación de reformas complejas como las del servicio civil está siempre expuesta a  equivocaciones, demoras y desvíos. El problema consiste en que las capacidades para minimizar dichos errores suelen desarrollarse en el ejercicio mismo de la implementación y no antes. Por ello, es recomendable dejar espacio suficiente para el aprendizaje por parte de las entidades responsables, es decir, para el ensayo, el reconocimiento del error y la mejora continua.

Sobre el autor

Juan Carlos Cortázar Velarde es Especialista Líder en Modernización del Estado en la División de Capacidad

Institucional del Estado del BID. Cuenta con amplia experiencia profesional en el diálogo con autoridades gubernamentales, en la elaboración de proyectos de reforma y de política pública, así como también en la gestión pública directa y la implementación de programas. Sus áreas de especialización incluyen temas como la reforma del sector público, la gerencia pública, el desarrollo institucional, la gestión de recursos humanos y de programas de formación de funcionarios públicos, y la reforma y gestión de programas sociales. Es profesor del Magíster en Gestión y Políticas Públicas de la Universidad de Chile y del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y cuenta con experiencia en investigación académica en temas relacionados con la gestión pública, la modernización del Estado y la implementación de políticas públicas. Es Licenciado en Sociología por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Magíster en Gestión y Políticas Públicas por la Universidad de Chile, y cuenta con estudios de doctorado en Public Management en la London School of Economics and Political Science (LSE).

Fuente: http://blogs.iadb.org/gobernarte/2014/11/20/reformando-el-servicio-civil-la-importancia-del-como-y-solo-del-que/

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