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Saturday, October 17, 2015
Wednesday, October 14, 2015
Ventura Camejo llama a Pacto Social para modificar la Ley de Función Pública
El titular del Ministerio de Administración Pública (MAP), Ramón Ventura Camejo, llamó este martes a concertar un Pacto Social en la República Dominicana para lograr un compromiso en torno al proceso de modificación de la Ley 41-08 de Función Pública.
Al hacer uso de la palabra en la inauguración de un taller de trabajo en el que participaron los viceministros, directores y encargados departamentales del MAP, Ventura Camejo dijo que “este es un proceso en que debe opinar todo el mundo, los ministerios, las direcciones, los partidos políticos, la sociedad civil, el empresariado y los académicos, porque lo que resulte de estas consultas debe ser un pacto de toda la sociedad, y un compromiso para fortalecer el proceso de profesionalización de la administración pública dominicana”,
Asimismo, el ministro invitó a tomar en consideración el criterio de expertos internacionales y de organismos como Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD).
Al fundamentar la necesidad de someter la Ley 41-08 a modificaciones, Ventura Camejo destacó: “Vivimos en un mundo de cambios, por eso, a ocho años de haber aprobado la Ley de Función Pública, no es extraño que haya un proceso de revisión, porque el contexto es cambiante en todos los órdenes y el campo de la administración pública no escapa a esto”.
Por igual, el funcionario destacó que el fortalecimiento de la cultura de la calidad en el MAP implica someterse también a los requerimientos de revisión, evaluación y readecuación de forma constante.
“Nosotros hacemos los planes, las normas, los reglamentos y los instructivos, pero eso hay que implementarlo, y luego verificar, en el caso de la Ley 41-08, que es la que tenemos actualmente, analizar cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, para trabajar en esos puntos susceptibles de mejora”, agregó.
Entre los aspectos mencionados por Ventura Camejo, y que también responden a señalamientos hechos por los ciudadanos clientes de los servicios que prestan las entidades públicos, se encuentran, por el ejemplo, el tope existente actualmente de 55 años para el ingreso al sistema de Carrera Administrativa, y la inclusión en la ley, junto con los concursos públicos, del proceso de evaluación interna como método de incorporación a ese régimen laboral.
En este sentido, el ministro insistió en que “un sistema meritocrático es un sistema basado en los concursos públicos de oposición, como se toma en cuenta en el propio Barómetro Latinoamericano de Servicio Civil”.
http://www.elcaribe.com.do/2015/10/13/ventura-camejo-llama-pacto-social-para-modificar-ley-funcion-publica
Friday, October 2, 2015
Inauguran seminario internacional Municipios y Gobernanza
Con la participación de alcaldes, directores de distritos municipales y representantes de organizaciones comunitarias, sociales y académicas, fue inaugurado en el día de ayer el Seminario Internacional Municipios y Gobernanza: diálogo y concertación para políticas municipales inclusivas, esta actividad que cuenta con el apoyo del PASCAL, en su día inaugural la actividad contó con las palabras del Sr. presidente de la Federación Dominicana de Municipios Juan De Los Santos, quien expresó que la organización que dirige se siente comprometida con el proceso de transformación de gestión municipal, en el cual se ha registrado una activa participación de las organizaciones de la sociedad civil, como resultado de la concertación y el diálogo.
Otros participantes que estuvieron intervenciones, el embajador de la Unión Europea, Alberto Navarro, Raúl del Río, director de Oxfam RD, Domingo Contreras, secretario ejecutivo de la Comisión Presidencial para la Reforma Municipal.
El evento que es organizado por el Consorcio Ciudadanía Activa, junto a la Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU), continúa desarrollándose este viernes 2 de octubre en el hotel Radisson de esta capital.
Santo Domingo. El seminario internacional Municipios y Gobernanza: diálogo y concertación para políticas municipales inclusivas quedó inaugurado en la mañana de este jueves.
El acto estuvo encabezado por el señor Alberto Navarro, embajador de la Unión Europea en el país; Domingo Contreras, secretario Ejecutivo de la Comisión Presidencial para la Reforma Municipal y Juan de los Santos, presidente de la Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU).
En la ceremonia de apertura del evento, que se extenderá hasta el viernes en el hotel Radisson de esta capital, estuvieron presentes alcaldes, directores de distritos municipales y representantes de organizaciones comunitarias, sociales y académicas de la República Dominicana.
En sus palabras durante la inauguración del seminario, el embajador de la Unión Europea, Alberto Navarro, destacó la importancia de la cooperación con las entidades de la sociedad civil, que son actores importantes para la formulación, implementación y la rendición de cuentas de las reformas públicas que apoya a la Unión Europea en la República Dominicana.
“Es en este marco que se estableció el Programa de Apoyo a la Sociedad Civil y las Autoridades Locales (PASCAL), el cual cuenta con 18.7 millones de euros, lo que representa unos 94 millones de pesos dominicanos, y que los contribuyentes europeos han aportado, precisamente para lograr los objetivos que plantea este seminario, como definir cuál debe ser el rol de la sociedad civil en la formulación de las políticas públicas, y en este sentido se ha presentado un informe a la Comisión de la Unión Europea en el que se plantea que las organizaciones de la sociedad civil deben ser reconocidas como actores de desarrollo con derecho propio”, expresó Navarro.
Mientras, en su intervención, Raúl del Río, director de Oxfam RD, explicó que con la realización del seminario se busca seguir generando capacidades en las organizaciones de la sociedad civil y fortaleciendo los espacios de diálogo entre los diferentes actores a nivel local.
“Las reflexiones y análisis que pretendemos lograr en estos días deben tener varios resultados, como, por ejemplo, transformar la cultura política en los municipios y la creación de políticas públicas municipales en coherencia con las políticas nacionales”, aseveró.
Oxfam RD integra el Consorcio Ciudadanía Activa para una Gestión Local Transparente e Inclusiva, junto a otras nueve entidades de la sociedad Civil: CE-Mujer, Progressio, Plan República Dominicana, Participación Ciudadana, la Fundación Solidaridad, el Centro de Planificación Ecuménica (CEPAE), Ciudad Alternativa, CESAL y Comunidad Cosecha.
En la jornada inaugural también estuvo presente el secretario ejecutivo de la Comisión Presidencial para la Reforma Municipal, Domingo Contreras, quien hizo referencia la trascendencia de la concertación en el marco vital, como un paso imprescindible para alcanzar los objetivos establecidos en la Estrategia Nacional de Desarrollo. “En estos esfuerzos hay que señalar el impacto del PASCAL y del Sistema de Monitoreo de la Administración Pública para el nivel municipal”, resaltó Contreras.
El evento es organizado por el Consorcio Ciudadanía Activa, junto a la Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU), entidad que estuvo representada por su presidente, Juan de los Santos y su directora ejecutiva, Altagracia Tavarez.
De los Santos, al hacer uso de la palabra, aseguró que FEDOMU se siente comprometida con el proceso de transformación de gestión municipal, en el cual se ha registrado una activa participación de las organizaciones de la sociedad civil, como resultado de la concertación y el diálogo.
http://eldia.com.do/inauguran-seminario-internacional-municipios-y-gobernanza/
#participaciónciudadana #gobiernoabierto #transparencia
Tuesday, September 22, 2015
El Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI) recibe charla sobre Ley 41-08 de Función Pública
La charla que se enmarca dentro de los esfuerzos que el MAP viene realizando para dotar a todos los servidores del Estado dominicano de las capacidades y herramientas necesarias para ofrecer un servicio de calidad y excelencia a los ciudadanos y ciudadanas, es la segunda de una serie de charlas que se vienen desarrollando con el Instituto de Innovación en Biotecnología e Industria (IIBI).
En esta oportunidad la responsabilidad de desarrollar la charla estuvo a cargo del Lic. Geovanny Vicente Romero, especialista en Función Pública en República Dominicana y profesor universitario.
Vicente Romero destacó la importancia del cumplimiento del régimen ético y disciplinario por parte de todos los integrantes del IIBI, igualmente el cumplimiento de los deberes y del papel que juegan tanto los directivos como los demás servidores para que los procesos se hagan apegados a las normas y políticas internas, con la finalidad de no afectar el servicio y satisfacer las necesidades y emergencias de los ciudadanos que así lo demanden.
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Tuesday, September 15, 2015
Impulsando la transformación digital de una empresa ¿Cual es el rol de RRHH?
La transformación digital de una empresa, al centrarse en el desarrollo de nuevos productos y servicios; al enfocarla a la creación de modelos alternos de negocio; y cuando potencia la satisfacción del cliente, es un imperativo estratégico de primer orden, para construir un diferenciador competitivo fundamental, basado en el desarrollo de una cultura de innovación.
Invertimos en tecnologías de punta para construir nuestra ventaja competitiva
Considerando esta premisa, se incrementan las posibilidades de afrontar con éxito, los escenarios de gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad suscitados por la irrupción de un nuevo orden empresarial, el de la Era del Conocimiento.
Hasta no hace mucho, la inversión sistemática en proyectos que incrementan la productividad bajo criterios probados de eficiencia y eficacia operacional, era la condición, tanto necesaria como suficiente, para potenciar el perfil competitivo de la empresa, que sistemáticamente agregaba valor, generaba bienestar social y satisfacía las expectativas de los accionistas, en los entornos predecibles, tranquilos y estables, de aquellos años dorados de la Era Industrial.
Las empresas emblemáticas de la Era Industrial surgieron, crecieron, se expandieron y se consolidaron como grandes imperios financieros, aplicando enfoques de gestión que primaban la estabilidad en la ejecución, favorecían la continuidad en las operaciones, apostaban a la mejora continua de sus procesos, exaltaban las virtudes de la planificación estratégica, y celebraban los enormes retornos financieros que hacían las delicias de los más codiciosos inversionistas
Surgieron uno a uno, criterios, metodologías y enfoques de gestión aún vigentes como los de la división del trabajo, la especialización funcional, la dirección por objetivos, la evaluación de desempeño por ranking forzado, los sistemas de certificación de calidad bajos estándares internacionales, y la automatización e integración de procesos operacionales y de negocios.
Hoy día, ya no es suficiente basarse en criterios probados de eficiencia y eficacia operacional, ni confiar a ciegas en las mejores prácticas de marketing para que la empresa conserve una envidiable y sostenible posición competitiva, en tiempos de cambio acelerado e impredecible,
Esta expresión de vulnerabilidad competitiva es trascendente, cuando la revolución digital está transformando incesantemente el ambiente operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas nacen, compiten, agregan valor, se complementan con otras y mueren.
En un entorno convulsionado por el cambio acelerado, operan entonces, dramáticos eventos disruptivos y surgen impredecibles discontinuidades, que fomentan mutaciones cada vez más frecuentes en el devenir de los mercados, e inducen a sensibles y cada vez más frecuentes cambios en las preferencias de clientes, ahora más exigentes y mejor informados.
Apostando a la transformación digital de la empresa
La revolución digital fungirá como agente clave de transformación empresarial, cuando la convergencia de tecnologías de corte social, el acceso a la Internet desde múltiples dispositivos, la oferta de nuevas y más versátiles analíticas de datos, y el acceso creciente a servicios externos de datos y aplicaciones en la nube (cloud computing). sean desplegados con visión de negocios, en organizaciones cuya mejora en su agilidad, capacidad de adaptación y flexibilidad, las dotará de competencias superlativas para anticipar tendencias que dinamizarán a los mercados, y gracias a ello, emerger como indiscutibles puntales de transformación en la Era del Conocimiento.
La transformación digital de una compañía será de inevitable consideración en la agenda directiva, por ser factor clave de la supervivencia empresarial en el largo plazo. Ignorar esta premisa exhibiendo indolencia directiva, tozudez analítica y/o miopía estratégica, contribuirá a alimentar lo que pronto se manifestará como una nueva y temible oleada de extinción empresarial masiva.
Somos líderes en innovación. Apostamos fuerte a la transformación dígital
Para establecer el contexto analítico que justifica la inversión perentoria y sistemática en proyectos de transformación digital a escala empresarial, consideremos datos recientes, que ponen de relieve el hecho cada vez más evidente de que el ecosistema empresarial, como tradicionalmente lo hemos conocido y estudiado, está en el umbral de experimentar un nuevo y crítico punto de inflexión, que desembocará en una transformación sustantiva en sus prácticas, premisas y enfoques, para la cual quizá no estemos aún preparados.
Investigaciones publicadas por Forbes en Don’t Be A Dodo: Adapt To The Digital Economy, Septiembre 2015, ofrecen evidencias del incipiente grado de desarrollo de los proyectos de transformación digital empresarial en Estados Unidos.
- 90% de los CEOs consideran que la Economía Digital tendrá un impacto disruptivo en su sector de actividad económica.
- Solo un 25% de las empresas tienen un plan para desarrollar proyectos de transformación digital,
- Y menos del 15% ya están ejecutando algún plan de transformación digital a escala corporativa.
En The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry publicado porCapGemini Consulting se establece el impacto financiero de la transformación digital, y se especula acerca de un cruento escenario de mortalidad empresarial con horizonte a 10 años:
- Las compañías líderes en transformación digital generan mayor valor para el accionista al incrementar sus ingresos en 9%, su rentabilidad en 26%, y su valoración de mercado en12%, respecto a las variables financieras de las empresas que conforman el indice bursátil S&P 500.
- Se estima que el 40% de las empresas que conforman el indice bursátil S&P 500 cesarán de existir en los próximos 10 años, por su manifiesta incapacidad de reconocer que el entorno empresarial ha cambiado, y por su renuencia a seguir las ultimas tendencias de inversión en tecnologías transformadoras.
Del análisis de estos escenarios puede inferirse que en los años por venir será aún más ilusoria, la pretensión de acceder a un trabajo estable de por vida; y de que a resultas de la aceleración de la tasa de transformación a la que evolucionan las empresas en la Era del Conocimiento, es previsible que muchos de los roles que hoy día caracterizan al entorno laboral, serán inexistentes dentro de 10 años.
Transformación digital. Mejores prácticas y lecciones aprendidas
Sabemos que la transformación digital puede desarrollarse con 3 posibles objetivos en mente:
- Mejora de la experiencia del cliente,
- Desarrollo de nuevos productos y servicios,
- Mejora de procesos internos
Estos objetivos de transformación, al ser alcanzados tanto colectiva como individualmente, incrementarán la rentabilidad financiera, potenciarán la productividad operacional, fortalecerán el compromiso de los colaboradores hacia su empresa, aumentarán los indicies de satisfacción de sus clientes, y mejorarán el posicionamiento de la compañía en un mercado volátil y muy competitivo.
Alcanzar estos objetivos, determinará cuales serán las compañías que emergerán como casos de éxito en un nuevo y más demandante orden empresarial. Desestimar cuan pertinente es el logro de estos objetivos para consolidar la viabilidad futura de la empresa, la condenará a asumir un rol de penosa irrelevancia competitiva, capaz de motivar su declive financiero, y a consecuencia de ello, su inexorable desaparición del mercado.
En el artículo How to Jump-Start a Digital Transformation, publicado por Boston Consulting Group enSeptiembre de 2015 se establecen las 3 fases de desarrollo de proyectos de transformación digital, y se identifican las lecciones aprendidas, para minimizar la incertidumbre y el riesgo implícito en la ejecución de proyectos con gran impacto potencial sobre la cultura, la integridad emocional de las personas, la infraestructura de sistemas vigente, y los procesos operacionales y de negocios.
Veamos para comenzar, las 3 fases inherentes al desarrollo de proyectos de transformación digital:
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2. Escalar las iniciativas exitosas: Acceder a talento externo con competencias digitales, para desarrollar capacidades a lo interno de la organización
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Construir un startup o iniciativa emprendedora, a través de una alianza estratégica o sociedad comercial con una tercera empresa
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3. Liderar y sostener el cambio
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La metodología en 3 fases, para el desarrollo de transformaciones digitales a nivel empresarial, debería complementarse con lecciones aprendidas derivadas de años de práctica sistemática, y del análisis de numerosos casos de éxito. Citemos entonces, algunas de las más relevantes y útiles lecciones aprendidas.
- Es un error invertir meses de sesudos análisis y estudios, para justificar el diseño de un Programa de Transformación Digital de alcance empresarial. La dinámica competitiva de los mercados en la Era del Conocimiento, exige la aplicación perentoria de un proceso de análisis y de toma de decisiones más expedito, mejor alineado a la estrategia del negocio, y tan ágil como sea posible y necesario.
- Los ciclos de desarrollo de la tecnología digital son deliberadamente rápidos, y su implantación en el contexto empresarial es ágil e iterativa, como cabe esperar cuando se aplica el concepto de Beta permanente
- La obsolescencia y pobre integración de la plataforma tecnológica vigente, puede dificultar la implantación efectiva, integrada a los procesos y alineada a la estrategia de las tecnologías de última generación.
- Una cultura empresarial refractaria al cambio alienta prácticas, actitudes y enfoques que inhiben la expresión en productivo de tecnologías potencialmente disruptivas, que en condiciones ideales justificarían exitosas aproximaciones a nuevos mercados, enfoques operacionales y modelos de negocios.
- El desarrollo de nuevas aplicaciones, productos y modelos de negocios, en ricos contextos digitales, ha de estar basado en el desarrollo sucesivo de prototipos y pruebas pilotos, para acelerar la salida de productos de viabilidad mínima en un mercado altamente competitivo.
- Los primeros proyectos de transformación digital, conviene acotarlos al desarrollo de prototipos y productos de limitado alcance y mínima viabilidad comercial, para promover su evaluación temprana en condiciones de mercado, bajo criterios de inversión reducida en talento, tiempo y recursos.
- La gestión de la transformación digital de la empresa es más efectiva, cuando es complementaría a la construcción de una cultura innovadora, cuya arquitectura y diseño promueven la concreción de ambientes colaborativos de trabajo, que potencian la productividad y la expresión creativa de equipos de alto rendimiento.
- La construcción de ambientes personalizados y colaborativos de aprendizaje, además de ser potenciada por tecnologías de última generación, se enriquece con el apoyo de líderes dispuestos a formar a otros, se fortalece conformando equipos de trabajo bajo criterios de diversidad e inclusión, y se potencia con el aporte motivado al logro e inspirado por una visión significativa de talentos pertenecientes a distintas instancias funcionales y áreas de negocio.
- La transformación digital debe inspirarse en el imperativo estratégico de desarrollar una cultura innovadora, que profundice la diversificación relacionada, incremente la cuota de participación de mercado, y/o a promueva la expansión regional, por solo citar algunos de los posibles objetivos de negocio.
- No hay receta mágica, no se conoce metodología infalible alguna, ni se ha identificado caso de estudio de aplicación universal, que faciliten el inmediato desarrollo de una estrategia estándar de transformación digital, basada en proyectos de mínimo coste y riesgo.
El rol de RRHH en la transformación digital
La transformación digital en el ámbito empresarial, es un objetivo estratégico de gran interés para una función de RRHH, que trasciende su tradicional imagen de gestor transaccional de personas, para erigirse como agente relevante de transformación empresarial y unidad consultiva al servicio de las áreas de negocio de la empresa altamente competitiva.
Cuando hablamos de gestionar el desarrollo de iniciativas de transformación digital, usualmente le prestamos gran atención a los detalles que conforman la arquitectura tecnológica. Identificamos sistemáticamente los imperativos estratégicos que afectan a la competitividad y comprometen la futura rentabilidad de la empresa. Documentamos los casos de éxito reseñados por la literatura especializada, para recomendar un agresivo plan de inversión en tecnologías de punta.
Nuestras prácticas de gestión de personas son relevantes al éxito de la transformación dígital
Desafortunadamente, no se le suele prestar una atención equivalente al hecho insoslayable y cierto de que si no se cuenta con talentos dotados de las competencias digitales necesarias, y no se logra comprometer a líderes inspiradores y de esclarecido pensamiento estratégico; todo proyecto de transformación digital correrá el riesgo de precipitarse al abismo del fracaso, y arrastrar en su caída, a una empresa en crisis, cuya irrelevante presencia, excesiva rigidez, y declive competitivo la colocará en peligro cierto de extinción.
En muchas organizaciones tradicionales, las iniciativas de Gestión del Cambio (Change Management), han sido históricamente delegadas a la empresa consultora a cargo de los proyectos de transformación respectivos. La pobre cohesión entre las iniciativas de gestión del cambio organizacional vinculadas a diversos proyectos de transformación, y el pobre alineamiento estratégico de muchas de estas iniciativas, es la causa raíz del fracaso recurrente de una proporción preocupante de los proyectos de transformación empresarial.
La´necesaria e ineludible transformación digital, no es en lo absoluto una excepción a esta regla, dado el impacto mayúsculo de estas iniciativas sobre la cultura empresarial, la integridad emocional de las personas, la arquitectura tecnológica vigente y los procesos operacionales que dan vida a la empresa.
Dicho esto, es obvio que la trilogía conformada por la cultura empresarial, el estilo de liderazgo dominante, y la influencia directiva y estratégica de la función de RRHH, fungirán como los factores esenciales de éxito, dado su tremendo e innegable impacto sobre los resultados de los proyectos de transformación digital aplicados al ámbito empresarial.
La proliferación de nuevos enfoques tecnológicos en la empresa, requerirá del concurso de profesionales con sólidas competencias digitales, y del compromiso de líderes con reconocida influencia y excelente capacidad relacional en los medios tecnológicos de la web social.
Es este caso, tras ser definidos los perfiles de competencias pertinentes, tiene sentido incorporar a la plantilla, a talentos destacados por sus superlativas capacidades en el uso productivo de tecnologías de última generación.
Estos talentos digitales ejercerían una creciente influencia en la progresiva transición de instancias funcionales y áreas de negocio, que abandonarán las zonas de confort de sus respectivos silos, para incursionar en ricos y expresivos ambientes de colaboración, donde una función de RRHH, afín a las necesidades del negocio, consciente del tremendo impacto de las últimas tendencias tecnológicas, y partidaria de apostar a la innovación empresarial como dinamo para generar nuevo valor de negocios, tiene mucho por hacer, y bastante por influir.
En un contexto empresarial favorable al uso masivo de redes sociales; abierto a la utilización de diversos dispositivos móviles; consciente del valor estratégico de las analíticas de datos de última generación; y convencido de la flexibilidad que otorga el acceso a recursos informáticos en la nube; el área de Recursos Humanos ha de explorar un abanico de intereses comunes con las funciones de Marketing, y Tecnología; necesita ser un interlocutor hábil y convincente para traducir las necesidades de las instancias de negocios en proyectos de gestión del talento; requiere elevar su perfil estratégico para renunciar al rol de soporte de la operación, y emerger como un valioso habilitador de la estrategia empresarial.
Es el momento apropiado para compartir una serie de inquietantes preguntas que aparte de motivar una oportuna reflexión, podrían inspirarnos a la acción, en una ventana de tiempo que poco a poco se está estrechando.
¿Cómo gestionar los cambios cada vez más acelerados y disruptivos en la Era del Conocimiento? ¿Somos en realidad inmunes a ellos? ¿Cómo afectan estos cambios a nuestra posición competitiva?¿Disponemos de los talentos con las competencias digitales necesarias, y contamos con los líderes inspiradores y de esclarecida visión estratégica, para desarrollar proyectos de transformación digital empresarial, con las mayores posibilidades de éxito?¿Cuales elementos de nuestra cultura empresarial nos conviene mantener, cuales han de ser descartados y que nuevas capacidades necesitamos adquirir y desarrollar para garantizar la competitividad, viabilidad y rentabilidad de nuestras organizaciones en la Era del Conocimiento?¿Que necesitamos hacer como RRHH, que decisiones debemos tomar, y como debemos enfocar nuestra inversión en tecnologías de última generación, para construir los ambientes de colaboración, que faciliten la construcción de una cultura innovadora?¿Estamos cambiando como empresa a una mayor velocidad que nuestros competidores, o por lo contrario, somos victimas pasivas e indolentes de una dinámica de cambio acelerado, que nos inquieta y mucho, porque poco a poco estamos cediendo nuestra influencia en el mercado?¿Confiamos en nuestra gente, porque creemos en ellos, valoramos su talento, reconocemos su capacidad, y nos encanta su disposición para innovar; o preferimos controlar a nuestros trabajadores, porque dudamos de su integridad, y porque siempre lo hemos hecho así,?¿Que lecciones podemos aprender de pequeñas empresas que transforman a los mercados con su espíritu emprendedor, y que debemos hacer para cuestionar nuestras prácticas, políticas y enfoques, y desarrollar una cultura innovadora, que nos diferencie efectivamente de la competencia?
La transformación digital en la empresa competitiva de la Era del Conocimiento demandará el aporte de una función de RRHH centrada en la satisfacción y compromiso de los mejores talentos del mercado. Requerirá de la implicación de analistas con competencias digitales bien desarrolladas y reconocida ascendencia como interlocutor valido ante instancias relevantes del negocio. Precisará de la aplicación de políticas, prácticas y enfoques que posicionen a las áreas de gestión de personas, al servicio de la gestión de la innovación.
AUTOR: Octavio Ballesta
http://talentoenexpansion.com/2015/09/07/lecciones-aprendidas-para-la-transformacion-digital-de-una-empresa-cual-es-el-rol-de-rrhh/
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